Программы признания сотрудников

 —  Глубочайшим свойством человеческой природы  является страстное стремление людей  быть оцененными по достоинству. 
(Уильям Джеймс)

Самая большая ошибка наших управленцев состоит в том, что они часто путают “признание сотрудников” с обычным вознаграждением. Если вы решили идти в ногу с зарубежными тенденциями и внедрять программы признания сотрудников, то должны понимать, что это потребует от вашего менеджмента огромного эмоционального интеллекта и внимания к своим подчинённым. Внимания к их ценностям, увлечениям, образу жизни и вкусам. Фактически, вам придётся создать в компании культуру внимания, поддержки и созидания, а это, в свою очередь, послужит на благо вашему бизнесу.

Международная консалтинговая компания Deloitte в 2012 году провела исследование, показавшее, что организации с высокой культурой признания сотрудников имеют текучесть кадров на 31% меньше, чем компании с низкой культурой признания. Эти компании реализуют программы признания через элементы социального поощрения (системы баллов, официальные статусы, послабления в графике, хвалебные отзывы и проч.)

   Итак, что такое “Признание сотрудников” в самом простом и широком смысле?

“Признание сотрудников” — это оценка хорошо выполненной работы. Это эмоциональное взаимодействие между сотрудником и организацией в лице руководства или коллег.

   Успешно реализованные программы “признания” в организации позволяют снизить текучесть кадров и повысить вовлечённость персонала, что в свою очередь отражается на качестве работы и коммуникации с клиентами. Фактически это методы актуализации внутренней мотивации личности. Исследования психологов доказывают, что использование только внешней мотивации в управлении рабочим процессом может вызвать у сотрудников такое когнитивное искажение, как “эффект избыточного оправдания”.

Американские психологи Марк Леппер и Дэвид Гринн в своей книге “Скрытые издержки вознаграждения: новые взгляды на психологию мотивации человека” рассказывают об эксперименте, проведённым с детьми в школе изобразительного искусства. Детей, которые любили рисовать и проводили за этим занятием все свободное время, разделили на три группы: первой пообещали за рисование в свободное время красивую медаль. Второй группе не обещали ни чего, однако, если кто-то из детей снова принимался за рисование, ему могли случайным образом вручить такую же медаль. Третью же группу не поощряли ничем, но ни чего и не обещали. Через некоторое время поведение детей в первой группе изменилось: они начали терять всякий интерес к рисованию и переключились на другие занятия. Детям начало казаться, что они рисуют только для получения вознаграждения в виде медали, это снизило их внутреннюю мотивацию заниматься изобразительным искусством. В последствии этот феномен назвали эффектом избыточного оправдания.

   Коварство внешней мотивации состоит в том, что её ценность (номинал) должен постоянно расти, чтобы быть достаточно привлекательным для сотрудника. Отсутствие же внутренней мотивации может стать причиной профессионального выгорания, которое выражается в постоянной депрессии человека (вызванной мыслями о работе), отсутствием интереса к новым рабочим задачам и “сухом” общении с клиентами компании. Такой сотрудник чаще всего имитирует рабочий процесс, а на самом деле играет на компьютере в какую ни будь незамысловатую игру.  Победа в виртуальном мире позволяет человеку получить маленькую дозу гормона удовольствия дофамина. Ещё до стремительного развития когнитивных способностей человека дофамин играл огромную роль в нашей эволюции, содействуя запоминанию информации (при удачной охоте) и коммуникации между индивидами. Поэтому поиск нейромедиатора человеком в ежедневной жизни биологически предопределён, а потому, практически неизбежен. Но, как не удивительно, дофамин человек получает и при положительном эмоциональном контакте, который может быть вызван похвалой со стороны начальника или одобрительными действиями коллег. Нейробиологические эксперименты показали, что даже воспоминания о приятном событии могут увеличить уровень дофамина в организме человека.

   Психолог и доктор философии Дональд Клифтон в своей книге “How Full is Your Bucker” (Насколько полон Ваш багаж), рассказывает о проведённых исследованиях, свидетельствующих, что люди, которые получают регулярно вербальное поощрение проявляют:

  • Высокую производительность
  • Большую вовлечённость
  • Не занимаются активным поиском вакансий
  • Получают больше положительных отзывов от клиентов

   Вам, наверное, кажется, что все слишком просто и где-то кроется подвох? Да, это точно! Сложность программ “Признания сотрудников” в их реализации. Ежедневное похлопывание по плечу со стороны руководителя будет оценено коллективом с огромной долей цинизма и иронии. Вашим менеджерам придётся каждый день вникать в работу своих сотрудников, ведь хвалить надо за что-то, а не просто за своевременное прибытие на работу.  Увы, не достаточно сказать “спасибо”, подчинённый должен точно знать, за что его похвалили, а иначе это будет субъективно. Появится необходимость проведения еженедельных опросов, чтобы поддержать обратную связь с коллективом. Без обратной связи, без мнения и участия тех, для кого создаётся программа, она будет безрезультатна.

   Анкетирование и опросы, это то, что помогает вам удерживать обратную связь с коллективом при реализации программ “признания”. С помощью анкетирования и опросников вам придётся узнавать о том, насколько часто сотрудник слышит похвалу от начальства, какой подарок он хочет на день рождения и чем увлекается в свободное время.

   Важно, чтобы менеджеры вашей компании понимали, что руководство сводится не к контролю за работой других, а в развитии, обучении и помощи своим сотрудникам. Прогрессивный бизнес поощряет своих менеджеров за развитие талантов, а не за их удержание. Только так можно создать в компании культуру непрерывного роста и вовлечённости. Наши российские управленцы до сих пор пытаются “спихнуть” эту работу на отдел кадров абсолютно не понимая, что культура признания — это не стратегия управления персоналом, а бизнес-стратегия компании.

Примеры успешных программ признания сотрудников:

  1. Программа призовых баллов.

   Баллы могут присуждаться сотруднику за качественное выполнение производственной задачи, помощь коллегам и проч. Баллы, в конце месяца, могут быть обменены на ценные призы. Например, сертификаты магазинов либо привилегии в виде дополнительного выходного дня.

  • Голосование за лучшего сотрудника месяца.

   Как правило, признание коллег действует куда сильнее, чем признание руководства. Культура признания в коллективе может начаться с внедрения этой программы. Объективность коллективного голосования не вызовет вопросов даже у самых скептически настроенных коллег. Фотографии лучших сотрудников публикуют в корпоративных сми и социальных сетях.

  • Благодарственное письмо.

   Едва ли не самый простой способ выразить своему сотруднику признательность за его работу. Уделите 5 – 10 минут своего времени, чтобы написать своему сотруднику благодарность и отправить ей на корпоративные адрес или, распечатав, просто положить на стол.

  • Начните рабочую неделю с благодарности.

   В понедельник утром соберитесь с коллегами и пусть каждый поблагодарит того, кого посчитает достойным своей благодарности. Как правило такой ритуал начинает сам руководитель например: “Сегодня я благодарю Софью за её готовность всегда помочь мне советом. Софья, кого хотела бы поблагодарить ты?”

  • Обучайте самых достойных

   Возможность повысить свою квалификацию с помощью работодателя — один из самых мощных, но и затратных мотиваторов. Это не только повышает вовлечённость сотрудников, но и положительно сказывается на бренде работодателя.

   Программы “Признания сотрудников” открывают нам новые возможности для развития бренда работодателя, повышения вовлечённости сотрудников и улучшения взаимоотношений с клиентами. Есть несколько рекомендаций для тех руководителей, которые только собираются внедрять в своём коллективе программы “признания”:

  • Конкретика — будьте конкретными в своей похвале. Пусть сотрудник знает точно, за что вы его хвалите.
  • Регулярность — действие вербального поощрения краткосрочно. Хвалить необходимо регулярно. Разумеется, кого-то вы похвалите за результат, а кого-то за усилия.
  • Обратная связь — непрерывно ищите обратной связи от сотрудников. Пусть коллектив анализирует действие программы “признания”. Поощряйте их инициативы и участие в ваших программах.

Коммерческий директор ООО «РОСПРОМ ПЕРСОНАЛ», Глазунов Антон. Журнал «Кадровые решения» № 11 ноябрь 2019 г