Бирюзовый менеджмент в нашей компании

«Бирюзовые» организации – тренд среди современных систем управления. На территории СНГ пока лишь немногие компании решили внедрять принципы «бирюзового» управления. Это довольно непростой процесс, требующий иного мышления и постоянной осознанности. В статье представлен опыт российской компании из сферы HR-консалтинга. Автор откровенно рассказал и о проблемах, с которыми сталкивается «бирюзовая» организация, и о выгодах которые она может получить.

Мы не сразу поняли свою “бирюзовость”.

Наша компания возникла из небольшого стартапа. Каждый из его основателей проработал долгое время в крупных компаниях и изрядно устал от корпоративных интриг. Тогда и появилось желание создать коллектив единомышленников, объединенных одной идеей – самореализацией в компании своей мечты. Цели создать именно «бирюзовую» организацию не было, это произошло само собой. С самого начала в команду удалось собрать опытных профессионалов. Которым легко удавалось взаимодействовать по принципу доверия вместо контроля.


Одна из особенностей «бирюзовой» компании – то, что каждый сотрудник ощущает вклад в развитие компании, воспринимает компанию как результат в том числе и собственной творческой активности. С таким отношением коллег к бренду не трудно перейти от обычных механизмов контроля деятельности персонала к принципу доверия. И, вероятно, основной предпосылкой менеджмента нового уровня является кросс-функциональность команды и открытость новому опыту. Величайшие художники и писатели теряли интерес к своим лучшим произведениям сразу после их создания. Но «бирюзовая» организация – настолько динамичное образование, что скорее всего улучшать и совершенствовать ее менеджмент можно бесконечно. А это один из основных признаков конкурентоспособности бизнеса. И одно из немаловажных условий вовлеченности сотрудников в бизнес-процесс.

Наша компания


специализируется на HR-консалтинге в складской и портовой логистике, машиностроении и металлургии. Коллектив разделен на несколько групп, которые работают на определенного заказчика. Каждая из них действует по принципу самоорганизации. Нет жестких правил и процедур, кроме тех, которые группы разработали для себя сами. Целевые показатели достижения определенных результатов устанавливает также сама группа. На совещаниях руководитель группы занимает позицию фасилитатора. Его роль в том, чтобы катализировать инициативность своей команды в решении задач. Чтобы группа исходила из целей компании в принятии этих решений. Оценка результатов работы сотрудников напрямую зависит от оценки со стороны клиентов компании. А значит, и долгосрочности сотрудничества и прибылей от проектов.


Ответственность за работу как правило возлагается на весь коллектив группы. Мы заметили, что коллективная ответственность снижает психологическое напряжение у каждого сотрудника. Но в то же время повышает его внутренний локус контроля. С одной стороны, сотрудники всегда готовы поддержать инициативу коллеги и за счет активности ситуативного лидера решить ту или иную задачу. Но с другой стороны – опасаются подвести команду и стать «слабым звеном». Ответственность перед коллективом оказалась более сильным драйвером для достижения результатов, нежели ответственность перед своим руководителем. Возможно, это черта российской ментальности. Японцы, для сравнения, больше боятся подвести своего начальника и потерять его доверие. В нашей компании мы так и не ввели планы продаж. Безусловно, для каждого отдела есть KPI, при выполнении которого сотрудники получают небольшие премии. Например, маркетолог старается сделать определенное количество звонков потенциальным клиентам в день, на это его мотивирует ежемесячный бонус к окладу.

Однако главным стимулирующим фактором является процент от прибыли компании. Это условие позволяет сотрудникам навсегда расстаться с психологией «наемника». И продолжить свое развитие с мировоззрением акционера.

В такой ситуации руководителю отдела продаж приходится занимать место супервизора и коуча для подчиненных.

Его задачей становится главным образом подготовка менеджера к переговорам. Содействие его личностному росту, проигрывание сценария переговоров. И непосредственное участие, но только в случае объективной необходимости. Карьера в компании перестала быть вертикальной, а стала горизонтальной. Любой сотрудник может расширить свои знания в IT, HR и финансах. Попробовав себя на других должностях внутри компании. Это, несомненно, повышает, с одной стороны, ценность сотрудника для организации и с другой стороны – его вовлеченность в бизнес-процесс.

«Бирюзовый» подход к управлению позволяет нам выполнять большие объемы работ малым числом специалистов.

Представьте, что вы играете в шахматы. И фактически любая фигура на той или иной клетке готова от хода к ходу становиться то пешкой, то ферзем. И это происходит без просьб, изменений условий договора и должностной инструкции. Сотрудники просто готовы и умеют «отыгрывать и в обороне, и в нападении». Не привязаны к одному амплуа и не боятся перемен. Опытный хоккейный тренер при игре в меньшинстве выпускает на лед именно таких профессионалов.


Однако у «бирюзовости» есть и очевидные минусы, о которых нельзя не сказать. Отличие нашего менеджмента от менеджмента других компаний создает массу проблем при адаптации новых сотрудников. К сожалению, чрезвычайно трудно приходится со специалистами, которые приходят в нашу команду из компаний с четкой иерархией. Появление такого сотрудника как правило означает, что нам опять придется работать над улучшением кросс-функциональности команды. Новичкам тяжело дается переход от работы в компаниях с привычным управлением к работе в компании с руководителем коучем. Им сложно понять, что правила и процедуры разрабатывает для себя сам коллектив. Многим научиться работать с таким количеством свободы и ответственности нелегко.

Мы пришли к выводу, что для «бирюзовой» компании проще воспитывать кадры с институтской скамьи, и активно приглашаем молодых студентов на работу по совместительству.

Молодые люди как правило легко раскрываются в нашем коллективе. И проявляют большой интерес к профессии HR-менеджера. Отсутствие давления со стороны иерархической модели управления снижает стрессовую нагрузку на сотрудников. Несомненно, способствует проявлению креативности в выполнении поставленных задач. Однако через некоторое время у многих сотрудников наблюдается тревожность, связанная с неопределенностью их функций, необходимостью постоянно искать творческий подход к решению новых вопросов и открыто взаимодействовать с коллективом. На этом этапе коллегам необходима помощь руководителя. Можно организовать тренинги, коучинг, деловые игры. Эффективный тренинг поможет сотрудникам максимально быстро и безболезненно справиться с переходом на новую ступень самоорганизации и развития.

Один из директоров компании, активно практикующий йогу и другие медитативные техники, принес настольную игру «Сатори». Это и был наш первый корпоративный тренинг. Эта игра – инструмент, при помощи которого можно простить коллегу, провести работу с негативными эмоциями и стрессовыми ситуациями, выявить первопричины проблемной ситуации. Но, к сожалению, не каждый руководитель обладает навыками тренинг-менеджера, а привлеченные специалисты не всегда готовы адаптировать свои программы под конкретный коллектив и стиль руководства. Еще один минус «бирюзового» менеджмента в том, что в критических ситуациях команда по-прежнему ждет от директора четких указаний. Невероятно сложно сформировать у сотрудников уверенность в том, что у них есть все необходимые знания и полномочия для решения текущих проблем. В нашей компании искоренить такую реакцию на
стресс в коллективе пока не удается.

Если вы руководитель компании и хотите внедрять «бирюзовый» менеджмент, то начинать непременно нужно с себя.

Только высокий уровень рефлексии и самоконтроля поможет на этом пути. Очень велико искушение в некоторые моменты перейти на «ручной» режим управления организацией, воспользоваться своим «правом вето» при принятии того или иного решения коллективом.


Кроме того, чем больше сотрудники полагают, что руководитель не влияет на ситуацию, тем меньше они пытаются манипулировать им с помощью доносов, кляуз и интриг и тем чаще решают вопросы самостоятельно.

Итак, какие преимущества дает компании «бирюзовый» менеджмент?

Самое явное и неоспоримое – отсутствие текучести кадров. На сегодняшний день в нашей компании этот показатель составляет чуть более 13%. Если бы не огромный интерес к нашим сотрудникам со стороны наших заказчиков, он был бы как минимум наполовину ниже. Кроме того, также мы можем сказать о положительном влиянии на производительность и конкурентоспособность услуг. Мы живем в период цифровой трансформации. Работа, которая не требует творческого мышления, интуиции и эмпатии, постепенно передается роботизированным машинам. Человеческими останутся только те профессии, для которых невозможно прописать четких должностных инструкций и технологий и которые требуют от работника исключительно человеческого качества – креативности. О развитии творческих способностей у работников забеспокоились HR-службы, корпоративные институты и бизнес-тренеры.

Я уверен, все сойдутся в одном: наиболее благоприятная среда для раскрытия творческого потенциала сотрудника заложена только в «бирюзовых» компаниях. И проще всего будет небольшим стартапам, маленьким прогрессивным организациям, которые уже в фундамент своих фирм заложат принципы доверия, равноправия и сотрудничества. Именно эти принципы позволяют оградить личность от лишнего стресса, конформизма и лицемерия, дав пусть иллюзию, но покоя и свободы, которые так необходимы для творчества.

Подписывайтесь на нашу группу Вконтакте и следите за свежими вакансиями.

MANAGEMENT • 2’2019

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.